Strategische Partnerschaft Sensorik e. V.: Moderne Führungskonzepte beim DiaLogisch-Praxistreff im Sensorik-Netzwerk Good Practices

In agilen Netzwerkorganisationen ist kein Platz mehr für altes „Silodenken” oder konkurrierendes Verhalten einzelner Abteilungen des gleichen Unternehmens. Hier arbeiten die Beschäftigten gemeinsam bereichsübergreifend an Unternehmenszielen. Beschäftigte haben ihre Vorstellungen und Wünsche, wie sie künftig arbeiten und geführt werden wollen, oft schon verändert. Führungssysteme in Unternehmen hinken dieser neuen VUKA-Welt jedoch oft noch hinterher. Dennoch: Es gibt bereits gute Beispiele und Erfahrungsträger.

Auch als VUKA noch kein Begriff war, haben einige Unternehmen schon begonnen, sich neu zu organisieren, und ihre hierarchischen Strukturen aufgelöst – und sind nun mittlerweile „alte Hasen” in einer modernen Arbeitswelt. Im Zuge des DiaLogisch Praxis-Treffs warf das Sensorik-Netzwerk am 13. März 2018 in der TechBase Regensburg einen Blick hinter diese Kulissen. Dass das Thema hoch brisant ist, zeigt die hohe Zahl der Anwesenden. Die Geschäftsführer Hanne Philipp vom SPS-Netzwerkmitglied Carpe verba! und Holger Schmenger von der Haufe Gruppe berichteten gut 50 Vertretern aus der Wirtschaft, d.h. Geschäftsführern, Personalleitern und -verantwortlichen, über ihren Weg in die VUKA-Welt und wie sie mit neuen Werten dort schon Fuß gefasst haben.

Die Geschäftsführerin von Carpe verba! berät und begleitet mit ihrem Team nicht nur Unternehmen bei organisationalen Veränderungsprozessen, sondern hat getreu dem Motto „Practice what you preach” bereits vor drei Jahren den Kulturwandel mit ihrem Team im eigenen Unternehmen angestoßen. Hier arbeitet man nun als agile Organisation. „Agilität ist auch deswegen nötig, weil in den nächsten Jahren viele neue Wettbewerber auf dem Markt sein werden, mit denen wir heute noch gar nicht rechnen”, so Philipp. Daily Meetings bzw. kurze Informationsrunden im Stehen, wie sie aus der immer populärer werdenden SCRUM-Methode, die früher nur bei Softwareentwicklern zum Einsatz kam, bekannt sind, stehen auch hier auf der Tagesordnung. Anwendung findet hier z. B. auch der „OKR-Zyklus”. Der Begriff OKR setzt sich aus „Objectives” und „Key Results” zusammen. Die Methode dient der Entwicklung und dem Management von Zielen. Starre Ziele des Unternehmens oder individuelle jährliche Zielvereinbarungen, die sich oft selbst überholen, sind hier nicht mehr zu finden. Für etwa ein Quartal werden mehrere Ziele festgelegt und in kleinere Schlüsselergebnisse untergliedert. Während die übergeordneten Ziele qualitativ und anspruchsvoll definiert werden, gewährleisten die zugehörigen Key Results vor allem Messbarkeit. Zu den Vorteilen zähle u. a., dass es keine konkurrierenden Ziele innerhalb des Unternehmens mehr gebe, Mitarbeiter könnten klar nachvollziehen, wer, woran und warum arbeite, eine „Hidden Agenda”, die oft hinter den Kulissen praktiziert wird, gebe es so nicht mehr. Philipp betonte in ihrem Vortrag die Bedeutung der Fehlerkultur: „Bei permanenter Volatilität ist gesichertes Wissen Mangelware, daher muss man mit Annahmen arbeiten.” Fehler zuzulassen und lieber zu früh als zu spät zu machen sei wichtig, sonst sei kein Lernen im Prozess möglich und es müsse zudem ganz klar zwischen Fehler und Irrtum zu unterscheiden. Bei einem Irrtum konnte man gewisse Entwicklungen z. B. schlichtweg nicht wissen. „Kulturwandel fängt dann an, wenn Lessons Learned im Projekt stattfinden, nicht nach Abschluss”, so ihr Resümee.

„Wir haben die Silos schon lange aufgebrochen, es gibt nur die Haufe Gruppe als Ganzes”, berichtete Holger Schmenger (Geschäftsführer der Haufe Akademie), der die Haufe Gruppe als Ganzes als zweites Good Practice vorstellte. Zahlreiche Auszeichnungen belegen die Vorreiterrolle der Haufe Gruppe im Hinblick auf moderne Organisation und Führung. Sichtbar wird dies auch räumlich. Ein Chefbüro gibt es dort nicht mehr, „wozu auch”, meint Schmenger. „Ich muss doch mit meinen Mitarbeitern arbeiten, da muss ich doch mit in einer Abteilung sitzen.” Dank Laptop sei dies technisch kein Problem und für vertrauliche Gespräche gebe es ja z. B. einen Meeting-Raum. Je nach Bedarf könne er sich seinen Arbeitsplatz suchen. Jüngst durch die Fachpresse ist auch der Ansatz von Haufe Umantis, einem Teil der Haufe Gruppe, gegangen: hier werden sämtliche Führungskräfte inkl. Geschäftsführung demokratisch gewählt, Kündigung aber auch Gehaltskürzungen gemeinsam beschloßen. Erfolgskonzept der Haufe Gruppe ist der mitarbeiterzentrierte Ansatz, die „Herausforderung ist schließlich immer der Mensch, nicht die Software oder sonstige Tools”, erläuterte Schmenger. Die Motivation, „anders zu denken”, sich von starren hierarchischen Mustern zu lösen, Mitarbeiter zu mehr eigenverantwortlichem Handeln zu motivieren bzw. dies auch einzufordern, sei nicht, „um hip und toll” zu sein, sondern die klare Überzeugung, „dass wir damit erfolgreicher sind”. Essentiell sei daher, bei Veränderungen im organisatorischen Kontext immer zu klären, warum man sich wandeln oder – im Fachjargon – transformieren wolle. Als „Company why” bezeichnet Schmenger dies. Es müsse nicht zwingend alles „agil” werden, gibt er auch zu bedenken. Widerstand resultiert laut Schmenger meist aus dem Streben nach Machterhalt der Führungsriege und der Sicherheit im Hinblick auf die individuelle Stellung und Rolle im Unternehmen.